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《銀行網點轉型》

時間:2012-06-14 16:32:09  來源:銀行界網  作者:林巧紅

  網點轉型,由交易操作向服務銷售的轉型

  從2000年起,各銀行開始在渠道網點上發展個人業務,進行網點轉型。

  一般來說,銀行網點轉型包括“硬轉”和“軟轉”兩個方面:

  所謂“硬轉”是在對網點功能進行合理定位的基礎上,按照實現網點“以交易核算型為主轉向以營銷服務型為主轉變”的發展要求, 強化網點內部的功能分區,合理配置服務設施與電子機具,統一網點形象標識,為客戶創造溫馨舒適的服務環境。

  所謂“軟轉”則是指營業網點要按照“以客戶為中心”的經營理念,轉變觀念,改進方法,優化服務銷售流程,提升服務水平,創新服務營銷文化,強化網點服務營銷的精細化管理,創造一流的人性化服務環境,有效滿足客戶多層次的金融服務需求,以增強銀行營業網點的核心競爭力與服務營銷能力。

  回顧零售銀行業界網點轉型的發展歷程,經歷了兩個時期:

  第一時期,2002年到2005年。這個時期為個金業務與財富管理業務的萌芽時期;在這個時期內,國有銀行基本上都陸續完成了硬體建設部分(即網點的“硬轉”部分) 。一夜之間,整個網點物理環境煥然一新,從客戶感受體驗來講,銀行變樣了,也方便很多了。此后,陸續進入網點軟轉的階段。

  第二時期在2005年-2011年。這個時期為國內的銀行零售業務跳躍式發展時期,特別是2007年的一次市場行情后使得各家銀行開始重視渠道網點建設,逐步重視軟體建設,在這個時期階段內,更多的銀行把更多的資源投入進來,采用各種策略手段推進渠道網點建設,有的摸石頭過河,有的經驗效仿,有的經驗照搬,不一而足,其目的都是為了打造各自的核心競爭力(包括建立系統、制度和人才)。

  以四大國有銀行為例,分別在不同的發展階段執行并逐步提升網點轉型的內涵,如圖所示:

圖1.jpg

  四大國有銀行中,工行以核心競爭力項目及其配套執行手冊作為其網點轉型的主軸,建行則以一代轉型、二代轉型及其配套執行辦法作為主軸,中國銀行(2.83,-0.03,-1.05%)目前推進服務銷售流程導入1.0項目,農行在2009年-2010年起開始網點轉型,硬轉完成之后開始進入到服務銷售流程導入的階段。

  知易行難,轉型帶來的各種問題

  各家銀行在網點轉型的初期,無不高度重視,宣導上全行總動員,很快全行都知道未來銀行的戰略發展方向與行動計劃。然而,在推進網點轉型期間,遇到各種各樣的問題,使得轉型工作變得復雜,難以持續推進。各銀行渠道建設團隊在多年的渠道轉型推進中總結出以下幾個問題:比如人的問題、產品的問題、客戶的問題、系統的問題、流程的問題以及制度的問題,如下圖所示:

圖2.jpg

  這些問題在各家銀行的渠道轉型中不斷地被處理和解決,然而,在基層網點端,最終的問題被歸結為以下幾個,成為目前各銀行在渠道轉型上關注的要點:

  目前,在各大銀行網點軟轉中關注的有以下幾大問題:

圖3.jpg

  1、領導重視問題:網點轉型的效果好與否,其直接決定因素就在于上級領導的重視程度,包括總行、分行以及推進網點建設的個金部門。一些銀行把轉型看成是一把手工程。一般來說,轉型如果獲得上級領導到各級領導的大力支持,將使網點轉型獲得更多的政策、人力、財力、制度上的全面支持。領導的持續重視是網點轉型項目執行力很重要的關鍵因素之一,實踐證明,那些一把手重視的網點轉型,所取得的執行效果會好很多。

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