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銀行物理網點的“重新定義”

時間:2016-04-01 18:07:03  來源:零售銀行  作者:Meredith Deen 翻譯/趙紹琴

   將一個老舊且效率低下的網點改造成一個全新的現代化、高效率、高收益的金融服務提供商,此舉絕非不可能。

 
  廢棄的機器加工車間可以改造成釀酒坊;老火車站亦可以網吧的身份獲得第二次生命;將海運集裝箱拆分成不同尺寸的小房子,組合起來,就能創造出令人矚目的辦公大樓…… 如上所述的改造,可以稱之為“重新定義”,也可以說是整合功能再利用。我們將其解讀為,根據客戶不斷變化的喜好,制作相應的解決方案予以響應。同理,金融機構也需要權衡他們的選擇,思考如何將一個老舊、效率低下的網點改造成吸引客戶駐足的“利潤中心”。
 
  在銀行網點的發展中,那些老舊的網點往往是在這樣的背景下產生的:銀行需要設置足夠的空間給眾多的高柜、私人辦公室、文件柜以及其它存檔室,方可進行日常業務操作。因此,過去的銀行網點一般選址在地段好的中心區,且網點面積較大。
 
  現今,隨著客戶逐漸開始使用網上銀行和手機銀行辦理業務,網點交易量在過去的二十五年中持續下降。因此,網點可以在很小的空間內進行日常業務往來,從而實現開源節流。 當然,銀行不能為了替代這些老舊、貶值的網點,而花費更多的成本去建造小巧、高效的網點,這樣做亦是得不償失的。銀行管理層應當思考的是,如何以最佳方式創造性地重新利用這些坐落在中心位置的網點,以方便那些期望與銀行理財專員更高質量溝通、想更好地管理個人財務的客戶。
 
  欲使“枯木逢春,老樹新芽”,我們需重新構建老舊網點,將其設置為金融產品與服務的銷售中心,然后以一個值得信賴的顧問身份去了解并滿足客戶需求。因此銀行若想取得成功,首先要做的是了解業務情況,進而才能推動轉型。 找準問題 銀行為什么要斥巨資去整合現有網點空間,創建新的銷售和服務模式呢?要想回答這個問題,就需要我們在網點的功能性和設計決策層面上做出更多努力。
 
  現階段哪類客戶需要來網點辦理哪種業務和服務;未來將如何繼續為他們服務;如何建立新的客戶群,并且擴大業務范圍,加強服務;如何根據人口統計學來劃分服務區域,滿足客戶期望值。這些問題都必須納入銀行的考慮范疇。
 
  轉換思維 與其在現有的網點布局上進行調整,不如打破思維定勢,把一切推倒,從零開始想象如何利用網點空間。根據位置的不同,以及客戶群的喜好等,每個空間都有多種可能性,比如,網點可以用舒適的卡座和自助服務中心替代高柜柜臺處理日常業務。此外,銀行還可以從其他金融機構和服務部門尋找靈感來規劃網點布局。 那么,網點空間的利用需要遵循哪些原則呢?
 
  1.便利至上 當客戶到你辦公室時拜訪時,可以做些什么呢?除了查看賬戶余額,他們或許還想在這里買張紀念郵票、收發個包裹、辦個禮品卡、享受一杯咖啡、購買或給過境簽證續費,亦或是與理財顧問進行更為高效的溝通。
 
  2.服務社區 坐落在主要街道或社區中心的網點可以利用自身的場地,為社區活動提供會議區和活動室,從而與社區建立金融教育合作關系。
 
  3.一站式服務 網點可以為保險公司、財富管理顧問和信托服務之類的商業合作伙伴提供額外的辦公空間,通過這種方式,實現客戶對全方位金融服務的迅速訪問。銀行可以同其他金融供應商一樣,將自身定位為客戶最值得倚賴的顧問,從而積極幫助其實現財務目標,實現雙贏。
 
  幫助客戶應對個人資產管理方面的挑戰,有助于與其建立更密切的關系,也增強了客戶對網點改革成為金融中心的信心。此時,只要銀行加大物理網點建設的投資,開設更為便利的遠程服務作為輔助,網點定會成功地轉型為可以提供全渠道客戶服務的現代化網點。
 
  改善體驗 全渠道運營時代的客戶服務體驗,是衡量銀行如何通過增加技術投入,以增強跨渠道品牌標識的重要途徑。 當客戶在辦理常規業務或網上購物等新型服務時,銀行的網上銀行及手機銀行渠道,是否可以為客戶提供全面的產品信息,讓客戶愿意登錄賬戶并積極使用這種渠道?銀行是否已經開始利用網點的智能柜員機、ATM機等自助服務設備去釋放你的員工與客戶,讓他們能夠一對一地進行更高質量的交流?銀行是否配備了先進的輔銷工具以及高效的員工調度制度,能夠根據客戶訪問情況及時、有效的在系統內追蹤并增加營銷人員?
 
  培訓員工 在新的服務模式下,網點員工用在日常業務的時間會越來越少,更多時候是要指導客戶圍繞他們的財務目標做出決策。與此同時,員工將需要更多的時間來了解客戶需求,并根據客戶需求銷售相應的產品和服務。因此,除了反復磨練員工的技能和產品知識外,銷售技巧的使用和培訓也應該成為員工培訓的一項非常重要的內容。
 
  FMSI在2015年Teller Line研究中表明,自1992年以來,網點交易總量出現45.3%的滑坡,員工成本卻增加了90.1%。由此可見,銀行網點服務改革刻不容緩。
 
  Teller Line研究通過對生產力的比較,證明了通過對員工的智能調度,可以降低勞動力成本,提高生產率。如2015年,社區銀行網點員工平均每小時可以處理交易13.1項,信用社的員工平均處理16項。而據FMSI統計,使用員工智能調度軟件后,排名靠前的十家銀行的網點員工平均每小時可以處理21.2項業務。
 
  為網點植入新的創意能夠開拓銀行客戶服務的新視野,因為從本質上來講,網點就是一家零售店。而作為銀行的零售店,網點需要根據客戶喜好和要求,提供高效便捷的金融服務。正如FMSI首席宣傳官安東尼伯內特曾說過的:“通過預測網點即將發生的改變,能夠推動銀行對物理空間中技術、品牌、服務交付和人力投資等各項決策。對眾多金融機構而言,客戶體驗集中體現在對網點內客戶與銀行家的高價值互動。因此,我們要充分利用這些機會推進客戶關系的深入發展,與之建立信任,并最終為客戶創造收益。此外,還要逐漸減少傳統的通過高柜排隊處理業務的方式,為客戶提供更高層次的服務。” 像其它那些“重新定義”的經典案例一樣,網點也可以變成一個新穎且引人入勝的地方,讓客戶能在互聯網大行其道的當下,仍愿意走進網點辦理業務,并且認為這段網點體驗是值得的。

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