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民生銀行董事長洪琦:前五年打75分 后五年跨越中等銀行陷阱

時間:2014-08-30 17:32:48  來源:經濟觀察報  作者:胡蓉萍

  8月28日,中國民生銀行股份有限公司(以下簡稱“民生銀行”,代碼:600016.SH/1988.HK)第六屆董事會第十八次會議選舉洪崎為董事長。此前的五年半,他的職位是民生銀行行長。對于自己擔任行長的五年半,經濟學博士洪崎謙虛地給自己打了75分。

  回過頭來看,這五年半也恰恰是中國銀行業高速成長、饕餮盛宴的黃金時期。五年間,民生銀行歸屬母公司凈利潤從2008年的79億元提高到了2013年的423億元,平均總資產收益率(ROA)從2008年的0.8%左右提高到了2013年的1.34%,手續費及傭金凈收入占營業收入比由2009年的11.09%提高到了2013年的25.85%,為上市銀行該比例排名第一。2013年,民生銀行以23.23%的加權平均凈資產收益率(ROE)位列上市銀行第一。ROE是反映一家企業經營效益的最重要的指標,反映了股東權益的收益水平,這個指標越高說明資本回報越高。與此同時,民生銀行的股價也從2009年一路攀升,即便后來銀行股整體估值再次下降,民生銀行依然是A股當前市凈率最高的上市銀行。

  8月18日,民生銀行宣布董文標辭任董事長,由洪崎代行董事長職責。8月19日上午,在民生銀行總行行長辦公室,洪崎接受經濟觀察報獨家專訪,回顧他剛剛擔任行長的那一年,在民生銀行H股上市路演時,自己對基金經理們承諾的一切,多項經營指標和業績指標,如今都已實現,有的甚至超額兌現。這五年多,民生銀行經歷了一個被客戶、投資者和員工從2009年之前的認知到2009年之后逐漸認同的過程。

  洪崎說,他做過的最自豪的事情是從民生銀行誕生之日起就在這個團隊中,見證并參與了民生銀行這件“作品”的完成、完善,“很高興,我們的付出有了今天的民生銀行”。而從2014年8月28日開始,民生銀行這艘大船,要由洪崎董事長來掌舵和引領。他的性格特點可能沒那么鮮明,更多的是理性細致和低調,這也契合以經營風險為生存之道的商業銀行的掌門人特質。

  這些年,董文標在前面喊戰略,為民生銀行做長期的戰略轉型準備,洪崎在后面埋頭做業務,在短時間內用數據說話,說服投資者支持民生銀行的戰略,用一筆筆業務賺來的利潤為長期戰略持續投入,有了這些年業績數據的支撐,長期戰略每一步的付出才能看得見效果,走起來也更加扎實。為業界所公認,他們是一對“最佳搭檔”。

  洪崎說,他慶幸自己是在民生銀行工作,因為在這個銀行的機制下,“個人發揮的余地還是會大一些”。當然他也深知,中國銀行業盛宴時代已過,前路布滿荊棘,如何加快轉變銀行的發展方式和進一步明確戰略方向,是他必須深入思考的問題,用他自己的話說,“這個不能錯,錯了就全盤皆輸。”接下來的五年,看他的了。

  如果說在董文標帶領下,民生銀行已成長為一名意氣風發、激情澎湃的青少年,那么他的繼任者、民生銀行新晉董事長洪崎將帶領民生銀行步入穩重的青壯年期,打上更多理性和穩健的烙印,當然,這離民生銀行創立者之一、第一任董事長經叔平所希望的“百年老店”還有很長的一段路要走。“為民生銀行步入青壯年打好更扎實的基礎,那么在這個崗位上這個年齡的我,需要‘空中加油’了。”洪崎對經濟觀察報記者說,他要永遠保持一種年輕和創新的心態,并向經濟觀察報“劇透”了他正在醞釀的“未來版”民生銀行。其實,市場給他的時間并不多,就在中國徹底實現利率市場化的兩三年間。

  洪崎充滿著危機感:“必須在兩三年內調整好,失去這個戰略機遇期的話,后面整個銀行業不會有更大的機遇了。”但他同時又不乏信心,他深信咬緊牙關戰勝挑戰后便是機遇,是真正作為好的銀行的發展機遇。他希望,伴隨著民生銀行的轉型,實體企業的轉型升級能夠更加理性,政策層面各類金融監管的頂層設計能夠更加市場化和透明化。如此,銀行的發展才能更加可持續。

  他還想為民生銀行建立一套強有力的制度體系,讓完善的公司治理推動銀行前進,讓團隊的智慧和合力引領發展:“企業初創期,領袖式企業家非常重要,但到了穩定發展期,合理有效的公司治理和制度更加重要。”

  新晉董事長洪崎能否在自己設定的五年左右時間內,帶領民生銀行步入穩健的青壯年,平穩度過“中等銀行陷阱”,轉型成為一家有影響力的專業化、集團化、國際化的大型銀行,我們拭目以待。

  “慶幸自己在民生銀行,想法能更大程度地實現”

  記者:您從民生銀行誕生之日起就在這里工作,經歷了經叔平和董文標兩任董事長,能否簡單評價一下他們,談談他們對你的影響?

  洪崎:經老是我們國家的領導人,也是一個偉大的企業家,德高望重。我現在50多歲,每當萌生懈怠念頭,想到經老80多歲時還在為民生銀行的事業操心,我就又會重新抖擻精神。經老這種“活到老學到老”的精神、對事業的執著、憂國憂民的胸懷,是民生銀行的一筆寶貴財富。

  董文標董事長的特點則非常鮮明,他是民生銀行成長過程中的總舵手,他對事物的判斷能力、對事業的激情、做決策時的果敢,令人佩服。他充滿著激情和創新精神,工作節奏很快,效率很高,是一個具有很強領導力的銀行家。董事長個人的魅力和領導力對一個初創期和成長期企業的發展很重要,但從我這里開始,要在推動民生銀行決策的數字化、信息化、智能化上下功夫,以保證銀行決策的科學性,執行的有效性和服務的精細化。

  記者:您和董文標董事長搭檔這么多年,分別扮演什么角色?和其他銀行家相比,您如何評價自己具備的特點?

  洪崎:首先,他是領導,我是下屬。他制定戰略,我負責執行。其次,也是師友關系,當然他是老師,我從他身上學到很多東西。如果說性格的話,我可能理性一些,在許多安排上考慮具體一些,他富有激情、行事果敢,所以說,我們兩人有一個互補。這么多年來,幾乎所有的改革創新,我們都有溝通,也有過一些不同想法,但一旦他拍板說干,我就二話不說去執行了。執行的過程我們總是相互溝通,相互配合,偶有分歧也會坐下來交流,很多工作就是這樣一步一步順利走出來的。總體上,我們對大方向的判斷是一致的,是非常能想到一塊去的。我從具體經營的角度,需要更加統籌更加全面地去理解和執行這些決策。要把事情做到位,就需要保持足夠的理性和低調,而經營風格,就體現在銀行的經營上了。中國處于轉軌期,中國銀行家的一個特點是主觀能動性仍或多或少受體制機制的約束,但在民生銀行這樣的股東背景和體制下,管理層個人發揮的余地可能還是要大一些,我很慶幸自己是在民生銀行,自己的想法能夠更大程度地實現。過去五年多董文標董事長提出來“特色銀行”和“效益銀行”的目標,但這些特色并不等于短期內有很好效益,小微金融、小區金融都是為長遠做打算的。那么,短期效益從哪里來?比如中間業務就是一個很大的收入來源,現在民生銀行中間業務收入占比是上市銀行第一,這些效益的取得也增加了外界對民生銀行戰略的認同和資源投入,使得董文標董事長的戰略能夠堅定不移地執行下去。我感到欣慰的是,短期內我把戰略和效益結合上了,以此配合董文標董事長的戰略。所以,我們是“最佳搭檔”。

  記者:你們的合作是一個系統、互補、協同的過程,既有長期的布局,又有短期的盈利點。未來,您要開始做長期的布局了,作為一個新晉舵手,您會給民生銀行打下什么烙印?

  洪崎:我們依然需要激情,但激情是隱含在對事業的忠誠和理想中的,理性和穩健也很重要。激情是帆,理性是舵,缺一不可。只有在理性的掌舵下,才不會翻船。當然,光是舵很好,風帆很小,船也開不快。民生銀行這艘大船要揚帆起航,一定是激情和理性平衡的結果。這里的理性就是如何冷靜地判斷民生銀行內外部的形勢及有利和不利條件。對銀行發展戰略、戰術、發展節奏的把握,沒有多年的磨練是看不清方向的。因此,我還要不斷學習創新。

  記者:您最看重的員工的品質是什么?

  洪崎:誠信。做銀行首先是要做人,對客戶最重要的也是要誠信,對社會要誠信,對股東要誠信,對監管部門要誠信。在一個單位工作,上級和下屬,同事與同事之間,也要講究誠信。信用是財富,這是我看待下屬最重要的標準。

  “銀行要晴天帶傘,企業要逐步成熟”

  記者:您在2011年說的那句“銀行業賺錢賺得不好意思了”,究竟是出于什么用意?您如何評價“銀行的高利潤是以犧牲實體企業利潤為代價”這一說法?您又是怎么看銀行和實體經濟的關系、銀行和國家之間的關系的?

  洪崎:首先我們必須清楚,商業銀行是企業,盈利是它存續的基礎,不能要求商業銀行違背商業利益來承擔社會責任,并且企業發展了國家才能強大。國家則應該為企業創造一個更好的以法律為基礎的市場環境、一個良好的社會激勵機制,使得更多的企業敢于創新、健康發展。其次,商業銀行是把社會的資金資源,那些閑置的儲蓄資金通過金融的配置,轉化為有效的對企業的投資,使整個經濟健康發展,使企業效益最大化。這里面又有兩個問題存在,一個是利率沒有完全市場化,使得資金市場上并沒有完全根據資金的供求關系來決定資金的價格;另一個是銀行業存在著行業準入和金融牌照制度,不是所有資本都可以進入這個行業,因此這還不是一個完全充分競爭的市場。

  銀行業應該有一個優勝劣汰的選擇,那么它所獲得的利潤,一定是市場的一種選擇,一定是處在其他行業平均利潤上下波動的合理水平,這就不會有所謂的“暴利”。但是,當這些問題還存在的時候,看著利潤簿上的數字,我不敢有絲毫的得意,有的是未雨綢繆的隱憂。當然,銀行業畢竟是一個很專業的行業,又涉及到社會穩定和國家戰略。目前,我們的改革方向也是朝著更加市場化的方向走,利率市場化和允許民營資本進入銀行業都在進展之中。

  記者:現在看來,要付出代價了。

  洪崎:對,加上提供直接融資的資本市場不夠發達,企業融資過度依賴銀行貸款,企業發展好、盈利好的時候,依賴銀行貸款盲目擴張,負債率、杠桿率不斷提高,而那個時候因為盈利好,企業并沒有把它所支付的利息作為一個負擔,想到的是怎么賺得更多。經濟一旦下行,企業盈利少了,就開始說為銀行打工。我當初提醒過很多企業,他們負債率不要超過50%,但很多企業在盈利好的時候并沒有足夠理性地去主動去杠桿或者停止加杠桿。昨天一家企業來懇求我們給他免息和掛賬,企業老總說銀行利息越來越高。事實上,企業在擴張過程中,風險不斷增大,利率就會有所提高,貸款期限也會有所縮短。在這種情況下,銀行也要明白,掙錢在前頭,代價在后頭,就像炒股一樣,賬面上贏定了,還沒有出來,等出來的時候有可能會賠光光的。這是銀行粗放式增長的問題,也是整個金融市場發展不成熟帶來的問題。如果直接融資的資本市場發展充分的話,那么全民在享受企業發展紅利的同時,也會分擔他們的風險,所以說,金融市場的發展成熟對解決這個問題也很關鍵。當然,最重要的是兩類市場主體的理性,商業銀行應對利率市場化和轉變經營方式,實體企業的轉型升級和理性投資,這些綜合起來才能解決問題。我們銀行業要晴天帶雨傘,企業要成熟,在經濟周期的洗禮中逐步成熟。

  記者:能不能說說目前的宏觀經濟形勢,以及在這個形勢下,銀行業最大的挑戰和機遇是什么?

  洪崎:經濟升級、金融轉型是決定民生銀行未來發展的基礎,站在宏觀層面可看清方向,站在微觀層面可判斷下一階段改革的思路。國際上,外部經濟環境趨向溫和,國內經濟下行是最大的變量,“穩增長”壓力較大,宏觀調控政策有可能加碼,微刺激正在發揮作用。中國經濟今后主要是考慮如何跨越“中等收入陷阱”的問題。今年中央出臺了不少調控政策,但總體上外需還不足,內需增長有一個過程。所以,實體經濟領域的諸多難題仍處于破題、解題階段,這是銀行業發展的外部環境。

  我想,在這個環境下,銀行業的挑戰有幾個方面:一是隨著中國經濟向工業化后期過渡,以及利率市場化、金融脫媒等因素,商業銀行面臨發展分化,中大型銀行包括民生銀行將走一條“大而優”的路子,有效的并購發展將成為新的競爭焦點。二是銀行業務結構多元化轉型是大勢所趨,大資管、跨界競爭、金融市場深化和金融監管轉型,將推動金融混業全面發展。三是技術進步、需求變化、金融監管、市場競爭等因素,要求銀行加快改變粗放式的經營模式,向輕資本、虛擬運營等精細化經營模式轉變。四是互聯網技術將推動金融服務與大數據、云計算等信息化技術相融合,并徹底改造銀行傳統的IT架構和組織運行體系,實現全流程、全覆蓋的信息化管理和數據化經營,逐步向智慧銀行過渡。在推動線下并購、開展綜合化布局和提升自身信息化能力的同時,也要看到每一步都需要緊密結合互聯網下的產業發展邏輯去設計和推進。總之,銀行業最容易賺錢的時代過去了,接下來能否賺錢就要看各家銀行的戰略和管理了。

  “五年內民生銀行要成功跨越‘中等銀行陷阱’”

  記者:具體到民生銀行來說,面臨著什么樣的機遇和挑戰?

  洪崎:實事求是地說,民生銀行當前最大的挑戰是資產質量方面的挑戰,資產質量為什么會有這么大的壓力?背后的實質是風險文化、風險控制技術、風險團隊建設等一系列問題。中期的挑戰則是利率市場化,這也涉及到整體風險的應對問題。長期則是經濟轉型升級中的城鎮化、互聯網、金融產業整合和“走出去”戰略。銀行必須走專業化的道路,客戶提升需要專業化,基于客戶分層的層級化服務也是專業化,這是一個整體的金融專業化問題,需要我們持續地改進。

  我想,民生銀行最根本的挑戰,就是能不能成功跨越“中等銀行陷阱”。現在民生銀行3.5萬億元左右的資產規模,傳統模式和轉型過程中積累的一些矛盾已經比較突出了,比如管理會計系統、人力資源管理系統、集中運營、信息化、風險計量、成本控制、流動性管理、客戶關系管理等大銀行應有的管理體系,我們還處于逐步建設完善的過程中,還存在基礎支持平臺不足、資源消耗和成本負擔過大、可持續商業模式不夠成熟、資產質量不夠穩定、文化軟實力不夠強大等問題,解決好了才能真正跨越“中等銀行陷阱”,實現綜合效益和發展實力的持續提升。整個轉型過渡至少需要五年左右時間。

  記者:未來五年內,民生要發展成為一家什么樣的銀行?您肯定已經在醞釀民生銀行未來發展戰略了,能否給我們一點劇透?

  洪崎:民生銀行的發展目標至少包括這樣幾個關鍵詞:大型、混業、專業化、國際化。從這個目標去理解,我們的機遇期還有五年左右時間。董文標董事長提出的做“特色銀行”、“效益銀行”,聚焦民企、兩小和零售高端是大戰略,但要做精、做細和做透很難。從長遠看,中國經濟仍有巨大增長空間,銀行業持續發展的基礎仍然很堅實。我們在向小微、零售轉型的同時,也要保持強大的公司業務,整個轉型才能保持平穩、堅實。要保持戰略執行的策略性,一方面要充分考慮到區域發展的差異、不同行業和客戶的差異、不同經營機構能力的差異,另一方面,要推動分行與事業部的戰略協同。要控制好戰略進程和節奏,在經濟轉型、下行周期、經驗積累的一段時間里必須考慮進退結合、收放有度。再就是要做好應對利率市場化的頂層設計,我們已經啟動了“應對利率市場化”工作規劃,部署了全行應對利率市場化重點工作并啟動了利率市場化能力提升規劃項目,主動應對利率市場化挑戰,全面推動全行業務發展方式和經營管理模式轉型。我相信,憑借民生銀行的改革創新精神,三年后一定會在這場“應對利率市場化”的改革攻堅戰中脫穎而出。

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